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トップインタビュー ヤングリヴィング
昨年１２月、黄木悠前支社長に代わり、ヤング・リビング・ジャパン・インク（東京都新宿区）の新しい支社長に前セールス＆マーケティング部門シニアディレクターの
中川利光氏が昇格した。複数の大手外資系ＭＬＭの日本法人で要職を務めたのち、２年前に入社。黄木氏とともにデジタルマーケティングの強化を図ってきた。
新体制の現況やコロナ禍にともなう取り組みなどを中川支社長に聞いた。
（インタビューはＺＯＯＭで１月２９日実施）
日本の新代表に中川利光氏が昇格
▲中川利光 支社長
次期支社長として入社改革で「体制整った」
―――支社長就任の経緯を伺いたい。
「（前支社長の）黄木は、日本に来る前はアメリカ本社でディレクター職を務めており、日本で変革を起こしたら本社に戻る予定だった。 それで、後継として（１９年１０月に）私が入社した。
本来は２～３年、一緒に仕事をしてから引き継ぎする予定だったが、昨年８月、本社から黄木に、国際マーケティング担当エグゼクティブディレクター就任の打診が来て、 私が日本を引き受けることになった」
―――黄木氏の異動の理由は。
「昨年、グローバルの総売上は２０００億円を超えた。７～８年前に比べると約?倍の規模。拡大にともなう組織改革も進んでいる。 日本の責任者として経験を積み、現場のニーズをよく把握している黄木に白羽の矢がたった」
―――この１～２年で日本の社内体制も変えてきた。
「私の入社は、黄木が支社長になって３年目あたり。日本の組織、戦略を変えていくタイミングだった。外部から人材を積極的に採用し、そこに私も参画した。 黄木と二人三脚で改革を進め、体制は整った」
―――今の社員数は。
「４０人くらい」
―――新体制のポイントをあげると。
「マーケティングとフィールドセールスを強化した。マーケティングは、動画やソーシャルメディアといったデジタルコンテンツ関連とプロダクト関連、 リサーチ＆ディベロップメントなどに分かれる。プロダクトに紐づく関係で物流とＩＴもマーケティングの中に置いている。
セールスには、メンバーサービスやエクスペリエンスセンター（以下ＥＣ）の運営なども含む。マネージャー陣は、競合他社で実績のあるシニアレベルの人材で、 信頼を置いている。このほかは、リーガル部門を新設した」
―――今春、オフィスを移転する。新型コロナウイルス問題にともなう環境の変化も踏まえたということだが。
「第一の理由は、コンテンツマーケティングの観点から、色々な情報をデジタルで発信していくため、専用のスタジオが欲しかったこと。 そこにコロナが起き、ニーズがさらに高まったため移転のタイミングを早めた。動画等のコンテンツの成、配信はすでに行っているが、毎回、 会議室にグリーンスクリーンを設置したり手間がかかっていた」
月売上の最高更新は４度、１２月２５％増
―――どのようなスタジオか。
「（新オフィスが入る物件の）１階のＥＣに併設され、ＥＣを背景に配信したりできる。ＥＣは３月下旬までに完成予定。スタジオの稼働は４月以降だろう」
―――事務所スペースは。
「２階に一応、社員全員分の席を用意するが、フリーアドレスを採用する。週に１～２回くらい、それぞれのチームに都合のよいタイミングで、 １日あたり１５～２０人くらいが出社するイメージでいる。コロナで当社の働き方も大分変わった。昨年、半年間の在宅勤務を試行して、基本的に生産性が落ちないことも分かった」
―――前期（２０年１２月期）の実績を伺いたい。売上は。
「具体的な数字は開示できないが、対前年比で１１.５％増を達成した。月間売上は過去最高額を期中に４度、更新した。更新した月は４月、９月、１１月、１２月」
―――現時点の最高となる１２月の売上は。
「対前年同月比で２５％増だった」
―――更新できた要因は。
「４月は、５月の正式発売に先駆けて先行販売したＣＢＤ製品が貢献した。会社としてよりインパクトがあったのは、下期の３度の更新のほう」
―――下期の理由は。
「まず、フィールドセールスのチームが、会社の進むべき方向やシェアリングの大切さをリーダー、会員としっかりと共有できたことが大きかった。 私の入社後、４段階に分かれるカスタマーセグメンテーションを軸としたモジュール戦略を推進してきた。例えば、知り合ったばかりの方に製品を勧めるよりは、 しっかり関係が構築された後のほうが順調に運ぶ。そういった各ステップに応じた目標や行動のあり方を社員も会員も共有できた」
（続きは２０２１年２月１１日号参照)
―――支社長就任の経緯を伺いたい。
「（前支社長の）黄木は、日本に来る前はアメリカ本社でディレクター職を務めており、日本で変革を起こしたら本社に戻る予定だった。 それで、後継として（１９年１０月に）私が入社した。
本来は２～３年、一緒に仕事をしてから引き継ぎする予定だったが、昨年８月、本社から黄木に、国際マーケティング担当エグゼクティブディレクター就任の打診が来て、 私が日本を引き受けることになった」
―――黄木氏の異動の理由は。
「昨年、グローバルの総売上は２０００億円を超えた。７～８年前に比べると約?倍の規模。拡大にともなう組織改革も進んでいる。 日本の責任者として経験を積み、現場のニーズをよく把握している黄木に白羽の矢がたった」
―――この１～２年で日本の社内体制も変えてきた。
「私の入社は、黄木が支社長になって３年目あたり。日本の組織、戦略を変えていくタイミングだった。外部から人材を積極的に採用し、そこに私も参画した。 黄木と二人三脚で改革を進め、体制は整った」
―――今の社員数は。
「４０人くらい」
―――新体制のポイントをあげると。
「マーケティングとフィールドセールスを強化した。マーケティングは、動画やソーシャルメディアといったデジタルコンテンツ関連とプロダクト関連、 リサーチ＆ディベロップメントなどに分かれる。プロダクトに紐づく関係で物流とＩＴもマーケティングの中に置いている。
セールスには、メンバーサービスやエクスペリエンスセンター（以下ＥＣ）の運営なども含む。マネージャー陣は、競合他社で実績のあるシニアレベルの人材で、 信頼を置いている。このほかは、リーガル部門を新設した」
―――今春、オフィスを移転する。新型コロナウイルス問題にともなう環境の変化も踏まえたということだが。
「第一の理由は、コンテンツマーケティングの観点から、色々な情報をデジタルで発信していくため、専用のスタジオが欲しかったこと。 そこにコロナが起き、ニーズがさらに高まったため移転のタイミングを早めた。動画等のコンテンツの成、配信はすでに行っているが、毎回、 会議室にグリーンスクリーンを設置したり手間がかかっていた」
―――どのようなスタジオか。
「（新オフィスが入る物件の）１階のＥＣに併設され、ＥＣを背景に配信したりできる。ＥＣは３月下旬までに完成予定。スタジオの稼働は４月以降だろう」
―――事務所スペースは。
「２階に一応、社員全員分の席を用意するが、フリーアドレスを採用する。週に１～２回くらい、それぞれのチームに都合のよいタイミングで、 １日あたり１５～２０人くらいが出社するイメージでいる。コロナで当社の働き方も大分変わった。昨年、半年間の在宅勤務を試行して、基本的に生産性が落ちないことも分かった」
―――前期（２０年１２月期）の実績を伺いたい。売上は。
「具体的な数字は開示できないが、対前年比で１１.５％増を達成した。月間売上は過去最高額を期中に４度、更新した。更新した月は４月、９月、１１月、１２月」
―――現時点の最高となる１２月の売上は。
「対前年同月比で２５％増だった」
―――更新できた要因は。
「４月は、５月の正式発売に先駆けて先行販売したＣＢＤ製品が貢献した。会社としてよりインパクトがあったのは、下期の３度の更新のほう」
―――下期の理由は。
「まず、フィールドセールスのチームが、会社の進むべき方向やシェアリングの大切さをリーダー、会員としっかりと共有できたことが大きかった。 私の入社後、４段階に分かれるカスタマーセグメンテーションを軸としたモジュール戦略を推進してきた。例えば、知り合ったばかりの方に製品を勧めるよりは、 しっかり関係が構築された後のほうが順調に運ぶ。そういった各ステップに応じた目標や行動のあり方を社員も会員も共有できた」
（続きは２０２１年２月１１日号参照)
